En el mundo empresarial se están gestando cambios, exigiendo una nueva compostura por parte de las organizaciones. El termino de gerencia de cambios, constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que le gerente como la organización a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieran de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización. En tal sentido, un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos los actores están comprometidos con él, y para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias y sus costumbres.
Sin embargo, irrumpir un proceso de cambio en la gerencia organizacional no es tan fácil como pudiera verse, en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos involucrados; además de que para ellos se debe estar completamente seguro de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.
En tal sentido, se quiere dejar claro en el presente trabajo de investigación que como idea central se debe considerar que para tratar cualquier proceso de cambio es evidente manejar muy integradamente aspectos técnicos y humanos, debido que sin capacidad para tratar los aspectos humanos el proceso de aceptación del cambio y la adaptación de los aspectos técnicos propiamente del cambio o el objeto principal del cambio organizacional, en función, resultan mucho más dificultoso y hasta puede tener una gran probabilidad de fracaso, sino se hace con sentido de corresponsabilidad y sentido de pertenencia de la organización.
CAPITULO I
TECNOLOGÍA
La tecnología es el grupo de procesos, herramientas, métodos, procedimientos y equipo, que se utilizan para producir bienes y servicios. Esta definición es más amplia que la simple "selección de equipo" e incluye la selección de métodos y procedimientos como parte de la tecnología. Selección de tecnología. La tecnología se ha convertido en un factor dominante en las empresas y en nuestras vidas. El implacable avance de la tecnología se ha denominado "determinismo tecnológico", lo cual quiere decir que la tecnología determina el curso de la sociedad sin forma alguna de que se pueda evitar. La selección de tecnología es una decisión compleja que involucra no sólo a los cálculos a valor presente, sino las consideraciones estratégicas y los impactos sociales. Por lo tanto, resulta importante tomar en consideración las consecuencias conjuntas, tanto sociales como técnicas a través del concepto de un diseño sociotécnico. Con el uso de este concepto se seleccionan tecnologías que optimizan tanto las variables sociales como las técnicas. Schroeder (1992 p. 197)
Características
La tecnología tiene ciertas características generales, como son:
La especialización, la integración, la discontinuidad y el
cambio. Como la tecnología aumenta, la especialización tiende a aumentar. El flujo de tecnología no es una corriente continua, sino más bien un serie de descubrimientos y de nuevos avances. La tecnología tiende a requerir más profesionales, científicos y trabajadores de oficina para mantener operando el sistema. La tecnología, generalmente, eleva los requerimientos y habilidad e intelectualidad. La tecnología tiende a requerir un nivel más alto de habilidad, tanto en el trabajo de producción como en los servicios de apoyo. La tecnología no destruye empleos para siempre, sino que crea diferentes empleos.
Importancia de la tecnología en las organizaciones
La importancia de la tecnología es visible tanto en las nuevas como en las viejas organizaciones, así como también en sus productos, maquinarias, herramientas, materiales y servicios. Entre los beneficios de la tecnología pueden citarse mayor productividad, más altos niveles de vida, mayor disposición de tiempo libre y una mayor variedad de productos. La incursión en tecnología incluye inventos, técnicas y la acumulación de conocimientos organizados sobre todo, de la manera de hacer las cosas. Sin embargo, su mayor influencia se dirige al modo en que se diseñan, se producen y se hacen las cosas. Ahora bien, los beneficios de la tecnología deben contraponerse con los problemas asociados con los adelantos tecnológicos, como el exceso de información, la contaminación de aire y agua, la insuficiencia de energía eléctrica y la pérdida de la privacidad a causa de la aplicación de la tecnología de computación. Se precisa por ello de un enfoque equilibrado para sacar provecho de la tecnología y al mismo tiempo reducir al mínimo algunos de sus efectos laterales indeseables.
La tecnología y la competitividad
Es deber de las organizaciones estar muy pendientes del entorno, con la finalidad de ajustar su conducta al medio social del que forman parte, para así poder permanecer en el mercado y estar dispuestas a crecer, lo que implica mirar muy adentro para lograr ir hacia afuera y, aunque sea líder y se tenga asegurado un espacio, las organizaciones deben ir más allá, no conformarse, incursionar en nuevos mercados, transformarse y apoyar todo lo que sea mejoramiento continuo y adquirir nueva tecnología para agilizar la información que beneficia la toma de decisiones. Competir se ha convertido en una nueva realidad y en nuevo reto para las organizaciones. Las organizaciones que quieran mantenerse en el mercado deben tener presente la filosofía de innovación y modernización para responder a los estímulos de la competitividad internacional. Las empresas deben tener ahora altas cuotas de investigación y desarrollo tecnológico pues los productos de hoy tienen ciclos de vida mucho más cortos que en el pasado. Estos cambios significativos que se han venido desarrollando, han producido un vuelco positivo para los recursos humanos, en virtud de ello el personal debe mantenerse constantemente en un proceso de aprendizaje continuo que le permita modificar su conducta en atención a las nuevas experiencias. El éxito en los procesos de cambio implica experiencias particulares que sólo son posibles si se cuenta con el respaldo de gente comprometida. Las organizaciones deben efectuar una labor con sus gerentes para desarrollar la confianza de cada uno y sacar a la luz todo su potencial. Cada gerente debe dedicar el tiempo y esfuerzo necesarios para asegurar el éxito de su gestión, para mejorarse a sí mismo y al personal a su cargo. Cada quien debe trazarse metas reales y efectuar un inventario de sus potencialidades y habilidades para que su trabajo sea eficaz y controlar las posibles desviaciones que se puedan experimentar en relación a los objetivos para retomar el camino hacia una comunicación permanente, obligatoria y estimulante. Uno de los aspectos más relevantes de la gestión de recursos humanos, es el desarrollo de las habilidades, tan necesaria para las organizaciones en la construcción de las capacidades del individuo. La ampliación de los conocimientos al colectivo organizacional, le permite a la empresa contar con una fuerza adiestrada y motivada, lo cual contribuye a reducir la rotación de personal, a aumentar la flexibilidad y generar valor, todo lo cual potencia su competitividad.
CAPITULO II
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.
La organización formal se pone de manifiesto a través de actos y expresiones de voluntad de quienes ejercen la dirección, sea esta unipersonal, colectiva, o de la forma que adopte. Esta voluntad determina la línea jerárquica de la organización, las funciones que se cumplirán, los roles que desempeñarán las personas, los contratos y normas laborales o reglamentarias específicas que se aplicarán.
Esta construcción deliberada va a dar una lógica a las relaciones, al funcionamiento esperado para el alcance de los objetivos deseados, que constituye la esencia del envase o continente en que se van a procesar los vínculos, y tiene un impacto directo en la cultura de la organización. En muchas ocasiones, nos vamos a encontrar que debido al tamaño y características de la organización no existe aún un grado de formalización suficiente, y por lo tanto lo formal es igualmente bastante informal, no existiendo resoluciones ni documentos escritos, etc. De todas formas, lo que se ha formalizado tanto como lo que se ha postergado, son todos datos interesantes sobre cómo es la organización, sobre su estilo particular.
El organigrama es, al igual que aquellas viejas fotos familiares en que están los abuelos, los padres, los tíos, primos y hermanos, un ordenamiento y jerarquización sobre la realidad percibida en los vínculos y relaciones. No es lo mismo aquella foto con la abuela al centro, rodeada por todos, como una gran reina, que otra en que los abuelos quizás algo chochos están en una punta con mirada esquiva. Todo organigrama entonces, nos da ese tipo de información: las preferencias, las jerarquías, lo importante, lo accesorio, lo valorado y lo descuidado
Aspectos de la lectura del organigrama
En primer lugar, genera una representación jerárquica donde hay un arriba y un abajo, con todas sus connotaciones, algo que ha sido difícil de evitar inclusive en organizaciones del tipo social, cooperativo, etc. (Algunas organizaciones han ensayado con distinto éxito, confeccionar organigramas circulares, de forma que todos se ubiquen a igual distancia de un centro, o inclusive organigramas invertidos, donde el cliente y quienes le dan servicio están en la cúspide).
El organigrama determina quienes son jerarquía y quienes son subordinados o pares, configurando una escala que normalmente se refleja en lo salarial, y también, en el estatus derivado de las distintas posibilidades de incidir en la toma de decisiones, manejo de presupuesto, denominación y notoriedad del cargo, etc. Esta jerarquía es también comparable a una familia y trae aparejadas todas las proyecciones e introyectos propios de ésta.
En segundo término, delimita las áreas de responsabilidad o territorios, estableciendo las posibilidades de los temas que se deben o pueden abarcar en un área y a su vez, la limitación respecto a los que se asignan a otros. Esto va a generar por un lado las posibilidades de especialización, pero también las chacras y todos los fenómenos referidos al manejo de límites, poder y de relaciones. Adicionalmente, habrá quienes tengan más o menos territorio y recursos, estableciendo un nuevo parámetro de comparación posible. Suelen aparecer las dinámicas referidas al poder, la competencia, sentimientos de postergación o necesidad de sobresalir. Pueden subyacer aspectos como las dinámicas entre hermanos y a los sentimientos de postergación o favoritismo respecto a los padres.
En tercer lugar, condiciona en la mayoría de los casos el flujo de comunicaciones, en la medida que los canales formales se deben a la estructura. Inclusive en aquellas organizaciones en que se busca que las comunicaciones sean más horizontales, existe siempre un cuidado por parte del empleado por tener al tanto a sus superiores de lo que se comunica, por lo menos en sus aspectos más relevantes. Esto dará pie a los introyectos o convenciones respecto al deber ser de la comunicación, los sentimientos de formar parte o de postergación, etc.
Por último, anotaré que en la estructura organizativa se reflejan los diferentes permisos para actuar con diferentes grados de independencia, en lo que se llama los grados de centralización o descentralización. Cuando las decisiones se toman al mayor nivel jerárquico nos encontramos con una organización centralizada, mientras que cuando las decisiones se pueden tomar a niveles más bajos (o lejanos a los centros de poder) la organización es descentralizada. Así, a un departamento descentralizado le son conferidas mayor autoridad y responsabilidad (independencia) para resolver sus asuntos que a uno que responde jerárquicamente en forma centralizada. Podremos detectar desde este punto de vista, distintas dinámicas respecto a que los miembros se sientan tenidos en cuenta o abandonados, ser controlados o tener independencia y todas aquellas dinámicas psico-emocionales referidas a las polaridades consideración-control, independencia-abandono. Entonces, estas dinámicas operarán en forma subyacente. Probablemente nadie diga claramente que se siente postergado, o alejado del poder, o que está celoso del territorio que tienen sus pares. Por esto mismo, la tarea de generar estructura no puede basarse solamente en la técnica.
El Gerente y el organigrama de la empresa
La palabra gerente no tiene el mismo contenido ni se refiere a la misma figura dentro de la empresa en las diferentes culturas y en los distintos países. En el mundo latino y en Europa en general, sirve fundamentalmente para aplicárselo a quien está al frente de aquellas. El gerente, en términos de organigrama, es el gran jefe, la máxima autoridad por debajo del Consejo de Administración, el Consejero Delegado o el Empresario dueño de la sociedad o el negocio. En el mundo anglosajón, por el contrario y en especial en los Estados Unidos, la palabra gerente tiene una mayor multiplicidad de acepciones y de usos. Puede servir para designar al máximo responsable, pero también para la primera línea de ejecutivos de la empresa, la de quienes están al frente de las distintas áreas o departamentos. Y como influencia o herencia de esos usos anglosajones, en España y otros países del mundo hispanoamericano se está utilizando cada vez más el término gerente para designar otros puestos del organigrama del máximo nivel ejecutivo. Eso sí, en estos casos acompañado de la palabra que define ese ámbito. Tenemos así el Gerente de Producción, Gerente de Ventas, Gerente de Marketing y otras varias denominaciones al respecto.
Los organigramas suelen ser piramidales y terminan en un vértice o pico. Este representa a ese máximo responsable que, en bastantes ocasiones y en empresas medianas y grandes, puede tener una o más personas interpuestas entre él y el Consejo o el Empresario dueño de la empresa o negocio de que se trate. Estaríamos así en el supuesto de uno o más Consejeros Delegados del Consejo de Administración. Ese máximo responsable suele denominarse habitualmente: Director o gerente.
Éstas serían figuras sinónimas con funciones idénticas en la cumbre del organigrama. Pero, a partir de ahí y bajando un peldaño en ese organigrama, nos encontraríamos con las siguientes áreas o departamentos, salvando las posibles diferencias entre unas y otras empresas y la mayor o menor agregación de las mismas: Producción o Fabricación, Administración, Finanzas y/o Económico- Financiero, Recursos Humanos o Personal, Marketing y/o Comercial o Ventas.
Estas suelen constituir las cuatro grandes áreas susceptibles de dividirse en otras e incluso, según el tamaño y actividades de la empresa, en desgajar algunas de sus ramas que pasaría a formar su propio departamento o área funcional. Sería el caso, por ejemplo, de: Ingeniería, Proyectos, Oficina Técnica, Dirección Técnica, Planificación, Contabilidad, Compras, Almacenes, Delegaciones, Relaciones Públicas, Control de Calidad. Pues bien, volviendo al uso del término gerente, lo habitual en aquellas empresas en que no se reserva en exclusiva para el máximo responsable, es que se asigne más o menos así:
Gerente de Producción o de Fabricación, Gerente de Administración, de Finanzas o Económico- Financiero, Gerente de Ventas o Comercial, Gerente de Personal o de RRHH, Gerente de Marketing. Y ya, en menor medida, aunque pueden existir puntualmente otras denominaciones: Gerente de Proyectos, Gerente de Ingeniería Gerente de Compras, En base a lo anterior, vamos a tratar de señalar resumidamente el campo de actuación o de responsabilidad y autoridad de cada una de esas denominaciones, dentro de la empresa y salvando las diferencias que puedan darse entre unas y otras. Repetimos que no hay nada regulado sobre esto, salvo los usos y costumbres que vienen rigiendo la vida de las empresas desde hace muchos años, sujetos siempre a la lógica evolución de los tiempos y de las modas.
CAPITULO III
COMPETENCIAS LABORALES
La competencia laboral es la capacidad que una persona posee para desempeñar una función productiva en escenarios laborales usando diferentes recursos bajo ciertas condiciones, que aseguren la calidad en el logro de los resultados. Esta competencia se relaciona con la inteligencia corporal-cinestésica e incluye competencias básicas y ciudadanas, además de competencias técnicas y organizacionales. Las competencias técnicas son aquellas que implican capacidad para trasformar e innovar elementos tangibles del entorno (procesos, procedimentos, métodos y aparatos) y para encontrar soluciones prácticas, así como la capacidad de identificar, adaptar, apropiar y transferir tecnologías. Las competencias organizacionales implican gestionar recursos e información así como habilidades y actitudes para la prestación de un servicio.
Desarrollo de Competencias
Es uno de los que se encuentran hoy en el “punto de mira” de muchas organizaciones. En este sentido podemos afirmar que este interés está más que justificado, ya que es precisamente el desarrollo la vía para convertir las competencias requeridas, y ya diagnosticadas, en un medio para proporcionar resultados óptimos para la empresa. Diego Escribano (1999).
El desarrollo de competencias es el “conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolución de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una organización, y por lo tanto, el progreso de su desempeño.
Frecuentemente, el término desarrollo se utiliza indistintamente o conjuntamente con el de formación, por lo que conviene distinguir la diferencia que existe entre un término y otro. Aún cuando ambas aproximaciones son complementarias, se refieren a dos aspectos distintos de mejora que resultan eficaces siempre que se utilicen para los fines a los que están destinados.
La formación se centra en la transmisión de conocimientos sin que necesariamente haya un seguimiento para comprobar si estos conocimientos son puestos en práctica y si resultan eficaces. Por su parte, el desarrollo se centra en la mejora continua de los comportamientos y actitudes de la persona, particularizando en las competencias.
Teniendo en cuenta esto, es obvio que el desarrollo requiere de un seguimiento si queremos que sea efectivo: todas las competencias pueden ser desarrolladas y en consecuencia requieren, previamente, ser evaluadas.
Un gran cúmulo de investigaciones iniciadas por McClelland y su equipo de Harvard, así como por la Consultora Hay Group, demuestran que todas pueden desarrollarse, incluyendo aquellas que están ligadas a un motivo básico o aun rasgo de personalidad.
Desarrollo de Competencias. Métodos
El Coaching. Proceso de mejora guiado, estructurado y con un seguimiento continuo que acerca al participante a los requisitos óptimos de desempeño, preestablecidos para su función actual dentro de la organización. Un plan de acción individual y su seguimiento otorgan sentido al coaching.
Dentro de las modalidades de coachig pueden citarse tres como las comunes: individual, grupal y mixto.
La individual o coaching clásico, está diseñada para dar respuesta a las necesidades de desarrollo de una persona.
La grupal, contempla el diseño de un programa de coaching para desarrollar factores de desempeño en un colectivo homogéneo, mediante la realización de actividades en grupos.
La mixta, incluye un programa de coaching diseñado para desarrollar factores de desempeño en un colectivo homogéneo, conjugando actividades de grupo y sesiones individuales de seguimiento incluidas en el propio plan de acción.
En estas tres variantes el punto en común lo constituye la figura del coach, quien personaliza en mayor o menor grado el enfoque de desarrollo, la guía de las actividades, la individualidad en los planes, no obstante trabajar en grupos y el tiempo que se dedica al seguimiento de la evolución de los individuos.
Este método supone un planteamiento de desarrollo donde se requiere de una alta disponibilidad del coach, de actividades personalizadas “a la medida”, y del seguimiento de un programa que mientras más individualizado sea, más efectivo será para lograr el desarrollo de un conjunto de factores de desempeño determinado. No obstante, requiere, por una parte, del compromiso serio por parte del individuo, y por la otra, del compromiso de la organización de apoyar el proceso y reconocer.
Objetivos del desarrollo organizacional en el campo laboral.
EI objetivo de desarrollo organizacional de las empresas es por lo general identificar las competencias que se emplazan para desempeñar puestos gerenciales en los diferentes niveles de organización. El modelo de competencias ha venido aplicándose a nivel mundial para formular modelos curriculares y evaluar las capacidades laborales de cada individuo. En sentido extenso las competencias laborales constituyen el conjunto de capacidades que posibilitan el desarrollo y adaptación de la persona al puesto de trabajo, es importante señalar que el modelo de administración por competencias apoya la posibilidad de asociar competencias laborales a objetivos estratégicos y admite focalizar las necesidades organizacionales en expresiones de las competencias requeridas en el personal.
CAPITULO IV
DISFUNCIONABILIDAD DEL GRUPO
La organización matricial ha estado presente en el mundo del cambio y desarrollo organizacional durante los últimos 40 años, y los estilos de liderazgo son una variable constante desde hace más de 70 años en la literatura de comportamiento organizacional.
Hemos juntado a estos dos consultores, líderes en la cúspide de una empresa consultora especializada en servicios profesionales dentro de las ciencias del comportamiento aplicadas al sector industrial. Blake & Mouton.
Como hemos visto a través de la revisión de distintos enfoques disímiles de tanto académicos como practitioners y consultores de empresa, la llegada de la organización matricial responde en gran medida a la falta de adecuación por decir lo menos de los arreglos organizacionales prevalecientes hasta ese instante del siglo pasado.
Tanto la administración científica, como los principios de la administración, el movimiento de relaciones humanas y la organización burocrática no permitían solucionar los principales dilemas que confrontaban las organizaciones ante una vez cada más cambiante situación en el contexto. Teniendo en cuenta su formación como psicólogos, Robert Blake y Jane Mouton focalizaron su atención en el management de la empresa y en particular respecto de las competencias que ellos necesitaban para alcanzar eficiencia organizacional. La metodología de desarrollo organizacional de Blake & Mouton cuenta con tres pilares fundamentales, en materia de premisas:
· Tanto las personas como las empresas tienen una tendencia a reducir la existencia de disonancia entre su propia imagen y la realidad. Este proceso es vital para iniciar el cambio en la empresa y tiende a incrementar la auto conciencia de la organización.
· Siguiendo las conclusiones de James March & Herbert Simon (“Organizations”; Wiley & Sons – 1958) las organizaciones no maximizan sino que simplemente satisfacen. Por lo tanto en la medida que las personas están dentro de lo que sería una “zona de comodidad” (Eric Gaynor Butterfield; Congreso de Desarrollo Organizacional Argentina, 1997) las empresas satisfacen y son vulnerables respecto de sus contendores como así también del nuevo contexto que es aceleradamente cambiante. La satisfacción con la situación “actual” y dentro de la “Ilusión de que le va bien”, no le hace ver los grandes peligros a que la propia organización está expuesta. Y cuando lo observa, la organización ya no tiene muchas veces la posibilidad de sobrellevar el problema.
· Coincide con Gouldner, Selznick y Victor Thompson en el sentido de que muchas de las acciones de los miembros organizacionales dentro de las empresas son de tipo disfuncional en cuanto a los resultados de la organización, y el “cultural drag” es la consecuencia de ésta situación.
La empresa tiende a operar de manera burocrática y rígida y también paga las consecuencias de ello. Todo esto hace necesario que el cambio y desarrollo organizacional se realice de una manera planeada para lo cual sugiere una metodología puntual. Propone trabajar lo que han denominado el “excellence gap”; el nivel de excelencia que se debería alcanzar (como resultado de la intervención de desarrollo organizacional). El excellence gap debe tener en cuenta la necesidad de alcanzar utilidades como resultado de la comercialización de los productos y servicios; el hecho de que estas utilidades se alcanzan como resultado de las acciones de las personas (independientemente del grado de formalización de la empresa los miembros organizacionales toman decisiones y adoptan acciones relacionadas con las normas, instrucciones políticas que pueden verse modificados por lo que traen las personas como es el caso de sus propias creencias, expectativas, lealtades y preferencias); y además la empresa forma parte del contexto en la cual se desenvuelve lo que da lugar a la paradoja de “resistencia al cambio – impulso nuevo”.
Los autores consideran que dentro de la metodología es necesario prestar especial atención a seis funciones que consideran ser las más importantes: recursos humanos, administración financiera, producción, marketing, investigación y desarrollo, y finalmente la empresa en su conjunto.
Es importante destacar algunos aportes muy significativos dentro de las ciencias del comportamiento que se tenían en aquél entonces.
La labor gerencial “efectiva” se orientaba hacia el concepto de líder, siendo éste mucho más que el gerente.
Por muchos años distintos científicos de las ciencias del comportamiento y su aplicación en el mundo empresario se devanaron los sesos tratando de averiguar qué era lo que caracterizaba principalmente al líder más efectivo, existiendo dos corrientes principales: aquella que se acercaba a la concepción relacionada con la administración científica y aquella que se aproximaba a la escuela de pensamiento conocida como “Relaciones Humanas”. Una y otra vez los investigadores y académicos encontraban evidencias tanto a favor de solo una de estas dos corrientes principales, con lo cual seguían fortaleciendo a solamente una de estas dos opciones.
Una Universidad estatal (Ohio State University), como consecuencia de análisis profundos dentro de las investigaciones realizadas que derivaban a alguna de estas dos opciones, juntamente con otros estudios propios, concluye que el líder eficiente es aquél que integra eficazmente dos orientaciones: hacia el trabajo y hacia las personas. Esta capacidad de operar bidimensionalmente es la que distingue al líder realmente eficiente. Y esto fue tenido en cuenta por personas del calibre de Blake & Mouton.
Por su parte, Blake y Mouton partían del supuesto que la labor gerencial iba mucho más allá de las rutinas diarias implícitas en el rol que le es asignado e incluye otras importantes facetas:
- el gerente puede desarrollar habilidades interpersonales
- el gerente puede potenciarse a través de la interacción con otros
- el gerente puede aprender como consecuencia de relacionarse con otros
- el gerente puede promover el alcance de mayores y mejores objetivos
- el gerente puede estimular en el personal la creatividad y esfuerzos hacia la innovación
- el gerente puede generar en el personal energías adicionales promoviendo la experimentación
- el gerente puede enseñar sus propias competencias
Fascinados por la idea original donde existen dos opciones principales para gerenciar a lo que le han sumado las facetas arriba descriptas, más las conclusiones arribadas por la Universidad de Ohio, a lo que suman sus ricas experiencias como resultado de sus diversas intervenciones de consultoría Robert Blake y Jane Mouton desarrollan una “matriz gerencial” que está compuesta por dos variables principales: interés-orientación (“concern”) por la producción, interés-orientación (“concern”) por las personas
El interés por la producción no significa que se presta únicamente atención a lo que sucede dentro del área de producción fabril y que el mismo fuera fácilmente cuantificable. Incluye otros factores como por ejemplo el número de nuevos potenciales proveedores, la calidad del servicio, ideas y sugerencias respecto de mejoras, el monto total de ventas, entre otros.
El interés por las personas incluye la consideración prestada a otros, el grado de involucramiento del personal, el respeto de las necesidades individuales del personal, entre otros.
Ambos autores han destacado que necesidad de una serie de condiciones que, en la medida en que sean cumplidas o no, han de aumentar o no la probabilidad de alcanzar el éxito como consecuencia de la intervención de consultoría. Y destaca cuatro de ellas como las más relevantes:
1. En primer lugar hay que tener en cuenta que la unidad de análisis a cambiar es la empresa en su conjunto, para lo cual se debe involucrar a todos los miembros organizacionales.
2. Es necesario que aquellos que están en la cúspide de la organización, es decir sus más altos directivos, sean quienes realmente lideren el cambio e incluso sean también sponsors del mismo. La actitud positiva debe ser transmitida desde arriba hacia abajo.
3. Es necesario que exista un compromiso de tipo personal en especial de todos aquellos que son responsables de los resultados que ha de alcanzar la organización. Esto requiere un alto nivel de involucramiento de un número importante de participantes organizacionales que sepan operar y funcionar de manera autonónoma.
4. Implementar formas de pensamientos y creencias que permitan lograr un modelo empresarial de excelencia.
Gran parte de las acciones de las personas está sustentada en su propio sistema de creencias, de modo que la tradicional relación causal entre estímulo y resultados debe además considerar a la variable interviniente “creencias” que actúa como fuerza moderadora.
Adalberto Chiavenato (“Introducción a la Teoría General de la Administración”; McGraw Hill – 1995) destaca dos condiciones adicionales que están implícitas en el modelo de Blake & Mouton: Ellas son:
“a) “Para cambiar una empresa es necesario ver, comprender y conseguir el compromiso de las personas para mejorar las actividades que no son lo que deberían ser”. Nada de lo que existe actualmente en la empresa debe ser considerado la última palabra o la mejor manera o la manera más eficiente.
“b) “Para cambiar una empresa, es necesario que quienes la lideran y administran estudien la situación específica y operacional (como son las actividades identificables de markerting, producción, investigación y desarrollo, finanzas y personal), así como también lo relativo a la dirección de la empresa y a la revisión de los resultados alcanzados por esta última”.
Robert Blake & Jane Mouton han mostrado una vasta evidencia empírica donde las organizaciones han sido más efectivas y al mismo tiempo el grupo gerencial ha tenido una exitosa carrera laboral como resultado de la implementación de su modelo de organización matricial.
Es posible que los cambios en el contexto de las empresas que se han suscitado muy fuertemente y en especial en los últimos años del siglo pasado, con el advenimiento de la organización virtual requiera realizar algunas adaptaciones ha este modelo que ha sido tan exitoso tanto a nivel individual como organizacional. (Eric Gaynor – Congreso de Desarrollo Organizacional, Buenos Aires, Argentina, 1997).
Robert Blake y Jane Mouton sugieren la existencia de tres clases de estrategias a seguir, en relación con el cambio y desarrollo organizacional.
· La primera de ellas recibe el nombre de Cambio evolutivo que se caracteriza por el hecho de que se produce un cambio de una acción hacia otra que la reemplaza, pero el cambio no es realmente significativo y por lo general no altera el statu vigente. Los cambios de este tipo son más bien lentos y por lo general cuando son introducidos en el mejor de los casos se llega a restaurar un modo operativo anterior, pero no se llega a superarlo.
· En cambio el tipo de cambio revolucionario (segunda modalidad según los autores) implica cambios en las acciones que modifica y altera el statu actual y se caracteriza por ser abrupto, rápido y hasta violento, alterando las expectativas y previsiones de los miembros organizacionales y dando lugar a una serie de nuevas y distintivas expectativas.
· El tercer modo de cambio es denominado “desarrollo sistemático” que se caracteriza por distinguirse de los otros dos modelos puesto que la dirección de la empresa se dedica a planear y diseñar un modelo explícito que es distinto del actual, donde aquellos cuyas acciones se van a ver modificadas participan en los procesos de cambio.
Esta consideración hacia las ideas, pensamientos, creencias y sentimientos de otros ha de permitir contar con un abanico más rico de opciones en cuanto a los cambios y también ha de facilitar la propia implementación de los cambios al reducir las naturales resistencias existentes.
El modelo de cambio y desarrollo organizacional de Robert Blake y Jane Mouton tiene fortalezas muy sólidas.
Es potenciado por su fuerte estructura en cuanto a integrar eficazmente las distintas unidades de análisis: el individuo, el grupo (junto con las relaciones inter-grupales) y la organización.
Muchas grandes corporaciones se han visto beneficiadas con este modelo de desarrollo organizacional y quizás una única salvedad, teniendo en cuenta la alta competitividad que caracteriza al mundo de los negocios de hoy en día, tenga que ver con que implica un esfuerzo importante tanto en términos de tiempo como recursos. Posiblemente el desafío de los consultores y practitioners en el futuro tenga mucho que ver con como pueden modificarlo ante el nuevo escenario de globalización.
CONCLUSION
Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento de sí mismo. Las empresas, como organizaciones de personas, es de gran relevancia crear estructura de desarrollo organizacional que facilite la dirección de las acciones y control de las actividades de todos sus integrantes, es decir, cada decisión, proyecto y programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el adecuado, que permiten a la empresa imponer sus políticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organización se acercará lo más posible a sus objetivos y metas, las cuales deben ser claras y precisas. Un estudio constante de estos, nos asegura el éxito antes de ponerlos en práctica, de tal forma, que no nos enfrentemos a sorpresas desagradables.
Por otra parte, estos agentes de cambios comparten normalmente una filosofía social, un conjunto de valores referente al mundo en general y en las organizaciones humanas en particular que se constituyen en parámetros básicos de su acción. Se trata de conformar un sistema más eficiente, más humano y democrático. El desarrollo organizacional implica una relación cooperativa entre el agente externo y los miembros internos de la organización.
Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través, de cambiar su cultura, es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además, de lograr que las personas una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.
Las personas y las organizaciones solo buscan el cambio cuando experimentan un quiebre, además de reconocer el problema, se debe comprender suficientemente bien la intervención para identificar y prever nuevas quiebras. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente, para que surtan efectos positivos en los cambios organizacionales de las organizaciones.
Para concluir, se puede decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las organizaciones. Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables, comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirán una efectiva y reconocida gestión en la organización.
REFERENCIAS
· Likert, R. (1967). La organización humana. New York: McGraw-Hill.
· Robbins, S. (1999). Comportamiento Organizacional. Octava edición, México, D.F.: Prentice Hall.
· Stoner, J., et al. (1996). Administración. Sexta edición, México, D.F.: Prentice - Hall.
